Konrad Jakubiec (CFO, Digital Teammates): Bardzo nam miło powitać wszystkich na naszym webinarze, kolejnym w serii. Dzisiaj porozmawiamy o case Klientowskim, o bardzo ciekawym Kliencie i o bardzo ciekawym zespole finansowym.
Finanse 4.0 to szerszy zakres działań, które dzieją się w Atlasie właśnie w obszarze finansowym. W ramach Finansów 4.0 też porozmawiamy o robotach i automatyzacji pracy.
Zaczniemy od krótkiego przedstawienia, bo Atlas to znany w Polsce wszem i wobec producent materiałów budowlanych.
Joanna Jaranowska (Dyrektor ds. Rachunkowości, Główna Ksiegowa, Grupa Atlas): Dzień dobry Państwu, witam wszystkich serdecznie. Nazywam się Joanna Jaranowska, jestem Dyrektorem ds. Rachunkowości, Główną Księgową w Grupie Atlas. Pełnię tę funkcję od 12 lat, więc już całkiem sporo.
Pokrótce o spółce Atlas: to najsilniejsza marka budowlana w Polsce. Mam nadzieję, że nie muszę jej Państwu bardzo przedstawiać, bo ostatnie nasze badania wskazują, że jest rozpoznawalna w 95%, ale może kilka ciekawostek. Spółka w przyszłym roku będzie obchodziła 30-lecie. Na ten moment to bardzo potężna grupa kapitałowa składająca się z niemalże 20 spółek, również zagranicznych takich jak spółki na Białorusi, w Rumunii, również kraje bałtyckie. Nasze spółki to pełne spektrum łańcucha produkcyjnego. Posiadamy spółki surowcowe, kopalnie piasku, gipsu, więc mamy spółki produkcyjne, handlowe, kończąc na spółce transportowo-spedycyjnej, także w zasadzie to pełny wachlarz, jeżeli chodzi o łańcuch dostaw. W naszej grupie kapitałowej skonsolidowane przychody to ok. 1,2 mld PLN, to całkiem potężna kwota.
Przedstawię Państwu naprawdę ciekawe aspekty, takie od strony absolutnie praktycznej, jak w spółce, która jest liderem w branży materiałów budowlanych, chemii budowlanej, która być może nie kojarzy się z takimi nowatorskimi narzędziami jak RPA czy robotyzacja, a jednak jesteśmy [zrobotyzowani] już w zasadzie ponad rok, bo w lutym minął rok od naszego startu produkcyjnego robotycznego, więc myślę, że to doświadczenie ponad roczne to będzie coś ciekawego dla Państwa.
Konrad Jakubiec: Nadam trochę więcej kontekstu odnośnie tego, gdzie tę pracę biurową jest najłatwiej zautomatyzować i gdzie dobrze zacząć. Akurat Atlas, zespół księgowy Atlasa to w naszym doświadczeniu Digital Teammates pierwszy Klient, z którym faktycznie rozpoczęliśmy współpracę od zespołu czysto księgowego. Natomiast dzisiaj współpracujemy już ponad rok i możemy powiedzieć, że to nasz główny pierwszy punkt kontaktu i to jest ciekawe doświadczenie.
Jakiś czas temu skategoryzowaliśmy, dlaczego tak się dzieje, dlaczego to właśnie zespoły finansowe czy najczęściej stricte księgowe są tymi, gdzie z robotami dobrze jest zaczynać. Podzieliśmy na 5 kategorii powody, dlaczego to właśnie księgowi i dyrektorzy finansowi zwracają się po roboty u siebie.
Pierwszy z tych powodów jest taki, że zespoły finansowe i księgowe mają wysoko w swojej agendzie kwestie bezpieczeństwa i jakości danych. Zastępowanie ludzkiej pracy manualnej, powtarzalnej automatami poprawia tę jakość nieprawdopodobnie mocno z tego prostego powodu, że generalnie automaty się nie mylą.
Druga rzecz jest taka, że robotyzacja jako taka w założeniu jest łatwym i tanim rozwiązaniem. Angażuje bardzo mało zasobów IT, nie jest to duży projekt wdrożeniowy i generalnie prowadzona dobrze pozwala na osiągnięcie dobrych rezultatów, business case da się skonstruować w sposób pozytywny i go faktycznie dowieźć, co jest ważne, bo obszar finansów to taki obszar bardziej back-office’owy, który z założenia jest z perspektywy całej organizacji centrum kosztowym, a nie przynosi biznesu. Pewnie można by, oczywiście, zorganizować osobne spotkanie, czy tak jest na pewno czy nie. Natomiast generalnie z założenia to jest centrum kosztowe, które przede wszystkim myśli o oszczędnościach, a robotyzacja daje takie możliwości.
Trzeci powód, niezwykle istotny, to skalowanie operacji zespołów księgowych. Jeżeli firma ma w swoim back office lub zespole księgowym bardzo dużo manualnych czynności albo relatywnie dużo, to jakikolwiek wzrost działalności, biznesu, operacji firmy sprowadza się do tego, że potrzebne jest więcej ludzi w księgowości, co szczególnie w dzisiejszych czasach nie jest wskazaną korelacją, zwłaszcza w przypadku firm produkcyjnych, które to ostatnie dekady spędziły na tym, żeby jak najmniej ludzi było na liniach produkcyjnych i żeby te linie produkcyjne były maksymalnie elastyczne, maksymalnie zautomatyzowane i dawały możliwość skalowalności.
To rzeczywiście nie za dobrze wygląda, kiedy zespoły finansowo-księgowe nie mają takiej zdolności i tutaj automatyzacja powtarzalnych czynności daję tą fajną możliwość, że jakiekolwiek fluktuacje w zespołach księgowych to nie tylko wzrost biznesu, ale chociażby zamykanie okresów rozliczeniowych, rozliczenia podatków, zamykanie roku, kwartału, miesiąca, to są sytuacje, które zmieniają się bardzo mocno z tygodnia na tydzień albo nawet z dnia na dzień. Wiemy, że ludzie pracują raczej w swoim standardowym wymiarze, pewnie około 8 godzin dziennie, i bardzo ciężko jest zabrać tych godzin z jednego dnia, żeby dodać do drugiego, więc tutaj zdolność skalowania jest bardzo ważna.
Większa wartość dodana w back office – to jest nasz czwarty powód, który zidentyfikowaliśmy. To jest bardzo ciekawe, że w pewnym sensie te rozważania o tym, że jak się zabierze ludziom manualne zadania, a da się więcej czasu na te kreatywne, analityczne i bardziej specjalistyczne, to przyniesie organizacji więcej korzyści. Generalnie faktem jest, że zabranie ludziom potrzeby spędzania czasu na tych czynnościach, które muszą być wykonane i muszą być wykonane powtarzalnie, daje nam możliwość dostarczania większej wartości dla całej organizacji.
Ostatni punkt to ciekawsze miejsce pracy. To jest jeden z powodów, dla których firmy, z którymi się znamy, wybierają właśnie roboty jako dodatek do swoich zespołów, co jest ciekawe, dlatego, że te cztery poprzednie kryteria to są najczęściej te, które są ważne przed wyborem technologii i wdrożenia. Ciekawsze miejsce pracy to jest coś, o czym się otwarcie mówi już po wdrożeniu, kiedy są te efekty. Dużo bardziej miękki aspekt, natomiast z naszego doświadczenia i obserwacji absolutnie nie mniej ważny. Zabieranie automatycznych i powtarzalnych zajęć ludziom powoduje, że ludziom pracuje się codziennie lepiej. To nie jest bez znaczenia, szczególnie w czasach, kiedy o ludzi jest coraz trudniej i coraz bardziej trzeba zadbać o to, żeby z nami zostawali.
Joanna Jaranowska: To półtora roku to bardzo mało, a tak naprawdę bardzo dużo i patrząc z perspektywy czasu niesamowicie dużo osiągnęliśmy w tym temacie. Ale może opowiem, jak wyglądało to z naszej perspektywy pracodawcy i zespołu księgowego. Rzeczywistość biznesowa jest taka, że firma rozwija się bardzo fajnie, prężnie i szybko. Skala operacji, które należy zaewidencjonować w dziale księgowym, rośnie dosyć gwałtownie. Oczywiście, bardzo się z tego powodu cieszymy i jesteśmy zadowoleni. Natomiast to muszą być konkretne osoby, które to po prostu przerobią na księgi. W pewnym momencie doszliśmy do takiego punktu, gdzie w obecnym zespole księgowym, którym zawiaduję, zaczęło nam brakować rąk do pracy, mówiąc zwyczajnie.
Do tego doszły wymogi compliance. Wymienię tylko te najważniejsze, ale ten okres dwóch lat wstecz to są co jakiś czas – co miesiąc, co kwartał, co rok – nowe wymogi compliance, takie jak ostatnio biała księga czy JPK, ten dawny JPK, teraz nowy, który miał być od kwietnia. To jest należyta staranność i udowodnienie, że dochowało się należytej staranności. To są ceny transferowe i coraz większe wymogi ewidencyjne. To są MDR-y, Mandatory Disclosure Rules, które weszły w zeszłym roku. To są wszystko rzeczy obligatoryjne, które narzuca nam ustawodawca, i po prostu musimy im sprostać. Do tego nakładają się nasze wewnętrzne kwestie, związane z naszym rozwojem, takie jak np. ulga badawczo-rozwojowa, z której korzystamy, czy dotacje, z których również korzystamy. Mamy już kilka różnych na różne rodzaje działalności. To wszystko trzeba obsłużyć i wprowadzić w życie.
Tak jak jeszcze ten moment przygotowań, moment koncepcyjny jest jeszcze w miarę ciekawy i rozwojowy, to później już obsługa tego bardzo często sprowadza się do dosyć powtarzalnych, nie boję się użyć tego słowa, nudnych czynności. W zasadzie stanęliśmy przed dylematem, czy szukamy pracowników „białkowych”, tak jak my to mówimy J, czy poszukujemy trochę innych rozwiązań. Zaczęliśmy rozglądać się po rynku, jakie są możliwości technologiczne i czy rzeczywiście chcemy zatrudniać dodatkowe osoby, które miałyby robić takie nudne czynności powtarzalne, automatyczne, z nieco niższymi kompetencjami. Tutaj mieliśmy szereg rozmów wewnętrznych z moim Wiceprezesem ds. finansowych, gdzie zmierzamy w ogóle jako firma, jako dział finansowo-księgowy. Doszliśmy do wniosku, że niekoniecznie chcemy poszerzać zespół o ludzi z trochę mniejszymi kompetencjami, gdzie wiadomo też, że trudno takich pracowników utrzymać, czyli ten efekt, że musimy ich nauczyć sporo, poświęcić dużo czasu na naukę, potem rotacja takich pracowników jest też dosyć znacząca i stwierdziliśmy, że nie. Chcemy iść raczej w kierunku bardzo, bardzo wykształconego zespołu księgowego z wysokimi kompetencjami, który w zasadzie będzie doradcą finansowo-kompetencyjnym dla biznesu, dla działów z core business i te rzeczy automatyczne, powtarzalne, nudne chcemy zlecić komuś innemu. Stąd pomysł robotów.
Konrad Jakubiec: Przejdźmy teraz do tego, że od pomysłu robotów do realizacji parę rzeczy musi się wydarzyć i być dobrze poukładanych. Z mojej perspektywy Atlas ma kilka czynników, które są niezwykle kluczowe do tego, żeby pracę automatyzować, usprawniać w sposób pragmatyczny i efektywny. Zaczynając od tego, że w Atlasie ten cały projekt, w ogóle cała myśl o wdrażaniu innowacji, o zmianie charakteru pracy bądź co bądź w przeważnie konserwatywnym środowisku, jakim jest dział księgowości czy dział finansowy, była mocno widoczna od góry. Czuć było od najwyższych szczebli managerskich duże nastawienie na to, żeby coś zmieniać, usprawniać. To, co było jeszcze z naszej strony bardzo widoczne, to, że to nie był tylko aspekt idący prosto z góry. On był bardzo dobrze kupowany przez ludzi, którzy są na co dzień odpowiedzialni za te procesy. Takie nastawienie na innowacje, na to, żeby spróbować, na to, co jest z naszej perspektywy dość ważne, czyli żeby spróbować te pierwsze efekty osiągnąć jak najszybciej, a później zobaczyć, co będzie dalej, to niezwykle sprzyjające okoliczności do tego, żeby roboty skutecznie wdrożyć.
Joanna Jaranowska: Tak, muszę powiedzieć, że ten aspekt ludzki jest niesamowicie istotny, jeśli nie najistotniejszy, jeśli chodzi o sukces tego typu projektów. Myślę, że po tym roku możemy powiedzieć, że to wdrożenie przebiegło bardzo sprawnie i bardzo humanitarnie. Jakie były tego przyczyny? Myślę, że to, że dedykowaliśmy na samym początku osobę, która była niejako w 100% dedykowana właśnie do robotyzacji i do oceny procesów, które mogły być poddane robotyzacji. Oczywiście, to też trzeba było przygotować, bo to była osoba, która dotychczas zajmowała się sprawami finansowo-księgowymi. Natomiast tak przygotowaliśmy jej pracę, że praktycznie w 80% zwolniliśmy jej moce przerobowe, żeby na spokojnie mogła przyjrzeć się procesom. To jest o tyle istotne, bo teraz już z perspektywy czasu oceniamy, że niektóre pojedyncze osoby, jak pytaliśmy, czy uważają, że ich proces może być poddany robotyzacji… Tutaj wchodzą różne aspekty psychologiczno-społeczne. Niektóre osoby uważają, że ich praca jest niezastępowalna, mimo że jest dość powtarzalna i automatyczna.
Oczywiście, niezmiernie ważny aspekt: strach przed utratą pracy. Tu muszę powiedzieć, że mieliśmy o tyle komfortowe zadanie, że założyliśmy, że roboty nie spowodują, że będziemy zwalniać ludzi. Wytłumaczenie pracownikom, jaki jest cel tego, żeby ich odciążyć, żeby nie było konieczności zatrudniania dodatkowych osób, a roboty są na te prace manualne, powtarzalne, automatyczne, spowodowało, że ludzie podeszli do tego z wielką otwartością, ciekawością i zainteresowaniem. Chociaż pewnie i z obawą. Sama pewnie wyszczególniłabym fazy, jeśli chodzi o podejście z punktu widzenia pracownika.
Pierwszy jest oczywiście lęk, obawa – czy nie stracę pracy, czy nie okaże się, że moje działania są tylko automatyczne, to prawie ja jestem tym robotem. Oczywiście, w firmach zależy, jak jest ta praca ułożona. W naszej firmie, gdzie w dziale księgowo-finansowym mamy 21 osób, to nie wygląda w ten sposób, że jedna osoba robi tylko jedną manualną, powtarzalną czynność, robi wiele czynności, więc odciążenie danej osoby o 20-30% od manualnych i powtarzalnych spraw było przyjmowane z wielką akceptacją.
Kolejna faza to faza niedowierzania. Czy ten robot da radę, czy on się nie pomyli, czy będzie równie dobry, szybki i efektywny jak ja?
Ta faza bardzo szybko przechodzi w kolejną, czyli absolutną akceptację. Rzeczywiście, tak, robot się nie myli. Mamy w tej chwili ponad roczne doświadczenie, gdzie po prostu, oczywiście przy prawidłowo ustawionym procesie, robot się nie myli. On nie zrobi niczego innego, niż Państwo go nauczycie. Człowiek jednak się myli, więc tutaj na plus dla robota.
Kolejna faza takiej akceptacji czy wręcz radości, nazwałabym to. To już rzeczywiście taka faza końcowa, kiedy pracownicy z radością widzą, że robią rzeczy ciekawsze, twórcze, bardziej koncepcyjne. Mogą poświęcić więcej czasu na analizę prawdziwych problemów, a nie na przepisywanie czy powtarzalne, manualne czynności.
Chcę podkreślić ten aspekt społeczny i konieczność wytłumaczenia pracownikom, po co to jest, i zaangażowania ich na tyle, na ile się da, w te procesy. Tak jak wspomniałam na początku, u nas była ta jedna osoba dedykowana do oceny procesów, które mogą być poddane robotyzacji, ale jeśli te procesy były już zidentyfikowane, to na 100% była angażowana osoba, która ten proces oddawała. To też uważam, że jest ważne, choć może nie krytyczne, bo w dłuższym okresie też by się to osiągnęło. Ale patrząc z naszej perspektywy, że my w styczniu rozpoczęliśmy prace, a pod koniec lutego mieliśmy na prodzie już ponad 1 000 faktur zaksięgowanych przez robota, to chcąc osiągnąć tak szybkie efekty uważam, że zaangażowanie pracowników, którzy przekazują swoją pracę, jest kluczowe, ponieważ to oni wiedzą najlepiej co i jak robią i znają wszystkie aspekty. Przecież my jako managerowie nie jesteśmy w stanie wiedzieć, czy ktoś korzysta z Excela, czy ktoś zrobił sobie makro. Mówię z mojej perspektywy, gdzie osoby w moim dziale są bardzo twórcze i pozytywnie kreatywne w sensie, że to jest księgowość, ale usprawniali sobie tę pracę tak, jak potrafili, i właśnie przekazanie tych detali do firmy, która robotyzuje, daje bardzo szybkie efekty. Możemy liczyć w tygodniach dosłownie, kiedy wprowadzimy to na proda.
Konrad Jakubiec: Tak, poruszyłaś bardzo ważną kwestię zaangażowania ludzi, która właśnie u Was działa bardzo fajnie. W Atlasie udało się osiągnąć drugi efekt, który jest dosyć trudny szczególnie w dużych organizacjach. To znaczy, dzięki działowi księgowości i w szczególności tej osobie dedykowanej do usprawniania procesów bardzo szybko udało się wynieść ten kaganek oświaty poza Wasz obszar do logistyki i marketingu. Mamy w Atlasie też roboty, które robią trochę Business Intelligence, chodząc w nocy po sieciach sklepów i badając dostępność i ceny produktów. To coś, czego wcześniej nie było. To wszystko właśnie wywodzi się od Ciebie, od Twojego zespołu, więc jakbyś mogła powiedzieć, co było kluczem do sukcesu. To nie jest często spotykane, że szczególnie księgowość jest w stanie tak skutecznie szerzyć innowacje w firmie.
Joanna Jaranowska: Tak, bo rozmawiamy tutaj o finansach i pewnie nie dziwi Państwa, że poprzez robota można księgować faktury czy wyciągi bankowe, generować dzienniki czy robić skany z białej listy, bo na ten moment rzeczywiście te roboty właśnie tak funkcjonują. Natomiast to, co się nam naprawdę udało, i to był efekt, można powiedzieć, uboczny, my go też pierwotnie nie przewidywaliśmy. Ta burza mózgów, jaką wywołaliśmy podczas analizy procesów, pozwolenie na puszczenie wodzy fantazji naszych pracowników na zasadzie: słuchajcie, myślcie nieszablonowo, tak out of the box, nie tylko o swoich procesach, ale być może jakiś proces, który trafia do księgowości, zaczyna się dużo wcześniej. Być może tam warto postawić robota, który usprawni pracę międzyobszarową. Przyznam, że ludzie stanęli na wysokości zadania i podczas naszych analiz procesów, które możemy zrobotyzować, wpadaliśmy po prostu na pomysły jak usprawnić tę pracę i gdzie można wprowadzić roboty w innych działach.
Jako przykład, robot sczytuje ze stron internetowych ceny produktów zarówno naszych, jak i naszej konkurencji, oczywiście, tam, gdzie one są dostępne. Np. w sieciach DIY to są już bardzo dostępne dane i rano o odpowiedniej godzinie na biurku managera jest odpowiedni raport. Czy my tego nie robiliśmy wcześniej? Oczywiście, robiliśmy, tylko robiliśmy to bądź naszymi ludźmi z sales force, którzy musieli jeździć albo chodzić po tych stronach, bądź robiliśmy to za pomocą firmy merchandisingowej.
To jest ważne, żeby zrozumieć, że to nie są rzeczy, których my dotychczas nie przygotowywaliśmy. Robiliśmy to, ale nakład pracy, jaki był na to poświęcony… Proszę sobie wyobrazić takiego handlowca, który zamiast sprzedawać sczytuje ceny. W tej chwili on ma swoje siły i zdolności produkcyjne przerzucone na zupełnie coś innego, a robot wykonuje za niego pracę. To jest naprawdę bardzo fajny pomysł, który uważam, że warto rozpropagować, bo robot daje sobie tutaj świetnie radę. Co więcej, on to robi w nocy. Proszę zauważyć, tutaj jeszcze czas jest bardzo istotny. Ten czas, że my możemy mieć te dane już na rano, a nie kilka godzin później pozwala podejmować trafne decyzje, być może szybciej niż konkurencja, więc to jest naprawdę cenne.
Drugim takim przykładem, który jednak trochę zahacza o dział księgowości, ale ma niesamowity wydźwięk w dziale sprzedaży, to jest to, że wyciągi bankowe, które dotychczas były księgowane przez naszego pracownika, są teraz księgowane przez robota. Przejście z pliku MT940 na 942 spowodowało, że w wielu przypadkach mamy zaksięgowaną płatność niemalże o dobę wcześniej. To oznacza, że dla danego klienta mamy zwolniony limit kredytowy. Jeśli jest to końcówka kwartału bądź roku, to ta doba naprawdę ma znaczenie. W tym momencie możemy zwolnić sprzedaż, bo limit kredytowy jest uwolniony.
Znowu być może pojawią się pytania: czy Państwo nie odnotowywaliście wpłat Klientów, którzy już zapłacili, a wyciągi jeszcze nie zostały zaksięgowane? Oczywiście, odnotowywaliśmy. Tylko proszę sobie wyobrazić, że to jest osobny dział windykacji, to są raczej informacje telefoniczno-mailingowe. I znowu mieliśmy tę informację, tylko później. Ta doba zaksięgowanych wcześniej należności to jest znowu bardzo, bardzo duża wartość dodana, która wypłynęła z działu finansowego, a de facto ma impact w dziale sprzedaży.
Konrad Jakubiec: Jeżeli kojarzę dobrze przykład Atlasa, to nie wiem, Asia, czy Ty miałaś możliwość i okazję przekonywać zarząd, czy to raczej zarząd był przekonany na etapie, że chce to mieć wdrożone. Jak to u Was wyglądało na samym początku?
Joanna Jaranowska: Tu pewnie znowu byłam w bardzo komfortowej sytuacji, bo przyznam, że przynajmniej tutaj prezes zarządu odpowiadający za kwestie finansowe był absolutnie pro-robotycznie nastawiony i tak naprawdę nie musieliśmy przekonywać zarządu, żeby to wprowadzić. Natomiast jeżeli ktoś był jeszcze nieprzekonany, to oczywiście [przekonał się, widząc] szybkość efektu, uwolnienie FTE od tych najnudniejszych prac wykonywanych przez człowieka i zwolnienie tym samym mocy przerobowych na wiele innych czynności. Jest też kwestia ceny tych robotów – człowiek kosztuje więcej.
Robot pracuje 24/7, nie chodzi na zwolnienia, nie chodzi na urlopy, nie choruje, nie ma opieki nad dziećmi. Długofalowo to ma bardzo duży wydźwięk i to wszystko jest przeliczalne na kwoty.
Tutaj nie mogę za bardzo powiedzieć z mojego doświadczenia, jak trzeba by zarząd przekonać, bo rzeczywiście ja nie musiałam przekonywać. Ale myślę, że jeśli ktoś ma kłopoty, to wystarczy pokazać to, że najlepsi pracownicy są w stanie zostać w firmie, nie szukają nowych miejsc pracy, bo tak jak wspomniałeś, Konrad, ta praca naprawdę staje się ciekawsza.
Poza tym widzę u moich współpracowników, że jeżeli oni mogą się pochwalić nawet wśród swoich znajomych, że pracują w tak nowatorskim środowisku, że pewną część pracy wykonują roboty, to podnosi prestiż i rangę i to jest powód do dumy i zadowolenia. Myślę więc, że jest szereg argumentów, które spowodują, że zarząd powinien się przekonać do tej opcji.
Konrad Jakubiec: Tak, z naszej perspektywy też mi się wydaje, że jeżeli chodzi o przekonanie zarządu, to niestety trzeba jednak zacząć od liczb. Oczywiście warto wiedzieć, jakie czynniki się bierze pod uwagę, bo to, że ludzie mniej rotują i nie odchodzą, też jest ważne, natomiast automatyzacja też musi przynosić korzyści finansowe.
Konrad Jakubiec: Akurat w naszym przypadku jest tak, że jak współpracujemy z Atlasem i każdym z naszych Klientów, to nie ma inwestycji z góry, więc nie ma okresu zwrotu. Są to koszty niższe niż koszty osobowe, tak jak mówi Asia. To jest temat rzeka, chętnie porozmawiamy osobno. Z doświadczenia możemy powiedzieć, że chyba najlepsze wyniki, jakie udało się naszym klientom osiągać, z tego, co do nas dociera, to jest 70% oszczędności. Natomiast to są naprawdę duże wartości. Ja bym tego nie oczekiwał. Myślę, że w okolicy 50-40% na tym etapie, gdzie człowiek jest zautomatyzowany, to jest oczekiwana stopa. Natomiast w całych zespołach myślę, że oszczędności na poziomie 10-20% to jest taki przedział, którego bym oczekiwał, bądź niewiele większego, bo też trzeba wziąć pod uwagę, że roboty nie są w stanie zabrać dużej części pracy zespołu. Natomiast ten temat jest bardzo głęboki.
Joanna Jaranowska: Wady to może nie do końca najlepsze określenie. To raczej takie ograniczenia, bo też należy sobie uświadomić, co w sumie nie jest tak naprawdę wadą, że nie każdą czynność robot wykonuje równie szybko jak człowiek. Czasami są procesy, które robot wykonuje wolniej, ale jeżeli uświadomimy sobie, że robot może to wykonać w cyklu nocnym albo np. podczas weekendu, albo po prostu nie podczas peaków, kiedy czasami jest spiętrzenie pracy w ramach zamknięcia miesiąca czy rozliczania podatków, bo wtedy każda minuta się liczy. Jeżeli robot wykona tę czynność w nocy, a pracownik nie, to już nam się ten peak rozluźnia.
Ja bym wad nie widziała, bardziej wyzwania, np. roboty versus nasza ustawa o rachunkowości, gdzie jest ten moment, gdzie możemy człowieka absolutnie wyłączyć z danego procesu. Przyznam też, że to jest akurat kwestia, nad którą pracujemy, dyskutujemy, będziemy rozmawiać z naszymi audytorami, bo uważam, że ustawa o rachunkowości nie do końca dogania dzisiejsze czasy.
Roboty przy dobrym ustawieniu są w 100% nieomylne. To też powoduje zadanie sobie pytania, czy rzeczywiście ktoś jeszcze powinien tego robota sprawdzać. Tutaj nasza odpowiedź jest taka, że na pewno nie w 100%, natomiast wybiórczo jako taki audyt porobotyczny, właśnie po to, aby dochować zgodności z ustawą o rachunkowości. Ale jako takich wad robotów po roku współpracowania z naszymi robotami nie mogę wyspecyfikować.
Konrad Jakubiec: Tu w Atlasie mogę odpowiedzieć wprost. Te 11 robotów, które my wdrożyliśmy z zewnątrz, o których dzisiaj Asia już mówiła, są wszystkie robione na platformie Blue Prism. Natomiast wiem, że jest też taka fajna inicjatywa, że Atlas niezależnie, wewnętrznie buduje sobie roboty na UI Path.
Natomiast tu chciałem zaznaczyć, że to, co mnie zaskoczyło bardzo pozytywnie w Atlasie, to, jak przed naszą współpracą fantastycznie sobie poradzili z OCR, wyciąganiem danych z faktur. W sensie nasze roboty nie dotykają żadnych skanów, tu nie ma żadnych problemów, więc to też jest ważne.
Konrad Jakubiec: O przekonaniu zarządu już mówiliśmy, to oczywiście jest kluczowe i ważne miejsce. Co zadecydowało, że u Ciebie w zespole dwudziestoparoosobowym ludzie chcieli z tymi robotami pracować?
Joanna Jaranowska: Na pewno ta pewność co do ciągłości pracy. Nie ukrywam i podkreślam to na każdym spotkaniu, że przypuszczam, że jeżeli byśmy powiedzieli, że jeżeli wy przekażecie swoją pracę robotom, to za dwa miesiące stracicie pracę, to jednak to zaangażowanie i akceptacja dla tego pomysłu na pewno byłoby inne. Myślę, że być może nie przed takimi 0-1 dylematami, ale jednak stanęłyby np. centra usług wspólnych, gdzie, wiadomo, ta powtarzalność procesu w dużych działach, które zatrudniają po kilkaset osób i które rzeczywiście wykonują pracę dosyć automatyczną, tutaj ta odpowiedź może byłaby inna. Ja bym powiedziała, że takim czynnikiem było przekonanie ludzi, że oddanie pracy robotom nie spowoduje utraty pracy, a z kolei ta, którą będą wykonywali, będzie ciekawsza, koncepcyjna i analityczna. U nas to się sprawdziło w 100%.
Konrad Jakubiec: Bardzo dziękujemy za tak liczny udział, dziękujemy za pytania. Do zobaczenia! Do usłyszenia!
Dziękuję, oczywiście, Asiu, za Twój udział, bardzo cenne słowa i dzielenie się wiedzą z dosyć szerokim gronem, bo 100-osobowym dzisiaj.
Joanna Jaranowska: Też bardzo dziękuję, nie widzę Państwa, ale mam nadzieję, że było to dla Was ciekawe. Jeżeli będą takie pytania konkretne, być może chęć odwiedzenia nas czy bezpośredniej rozmowy ze mną, to ja również zapraszam. Chcemy szerzyć tę wiedzę. Wiemy, że nasze doświadczenie jest w pewien sposób pionierskie, przynajmniej jeśli chodzi o firmy produkcyjne, także proszę się nie krępować i z chęcią zaprosimy na wizytę referencyjną. Do zobaczenia!
Transkrypcja została zredagowana pod względem długości i jasności.
